SaaS产品输出全流程

什么是SaaS产品？用通俗的语言讲，就是生产一个软件，租赁给其他公司使用。我们都知道B端产品有三种分类：自研自用、第三方生产、SaaS。所谓自研就是自产自用；第三方就是完全定制化的、按照甲方要求做一款产品，只给甲方使用；SaaS就是做一款软件，以服务的方式租赁给第三方使用。

SaaS产品是有三个重要环节：产品经理设计产品、产品运营输出运营解决方案、售前/销售/客户成功。分别对应着产品设计、运营和销售。但是作为运营人员，是需要在这个过程中起到牵头作用的。

本篇文章就从运营角度，梳理一篇SaaS产品全流程输出的文章。（部分内容在B端运营的专栏里有写过，可以参考过往文章）

一、SaaS产品分类

SaaS产品一共有两种分类：功能垂直型和行业垂直型。

业务垂直型，也称通用型SaaS，不区分客户所在行业并为其提供通用服务，如CRM、OA、客服、HR等专业领域提供解决方案；

行业垂直型则针对具体行业提供整体解决方案，如金融、教育、零售电商、物流等。

二、产品方向定位

知道了什么是SaaS产品，那么下一步是决定要做哪种产品？服务于哪些客户呢？对于市场和行业的了解分为2种：

• 你们对宏观市场有足够宽的了解，知道该切入到哪个细分领域（where to play） 。

• 你们对细分领域有足够深的洞察，知道该如何获得竞争优势（how to win）。

大多数选择做通用SaaS厂商由于对各个细分业务场景的不熟悉，所具备的功能往往止于表面，无法切实解决到痛点也是极大的困扰。而做垂直SaaS的厂商，虽然相对的发展空间会小一些，可是由于对专业领域场景化的深入了解，反而可以在垂直领域出彩。

更多的还是建议做行业垂直型SaaS产品，不过具体也要根据公司的资源和优势来决定。

三、行业分析和客户定位

在第二步中，如果决定了要做行业垂直型产品，那你们产品选择的某个或某几个行业就出来了，这一步需要做行业分析。

理解业务=懂得宏观行业模式（行业约定俗称的玩法和规则）+懂得微观运作流程（行业内企业中不同岗位/角色的工作流程）

宏观行业模式：通过行业分析了解行业模式、理解行业现状与其客观规律从而让我们避免走弯路；

微观运作流程：通过业务调研了解企业各部门之间的运作流程，从而还原场景设计满足需求的功能（这里需要注意的是处在同一行业模式下的每个企业的工作流程有可能都不一样）。

3.1 宏观行业模式

了解行业的五维度：

（1）行业基础信息：我们要明确行业的变化（发展历史&发展历程、市场规模/增速），以及行业边界（我们所提供的产品与服务是什么）。这里不能只停留在大行业上，而是要聚焦与我们SaaS产品需要满足的业务边界。

（2）外部经营环境：PEST十字象限分析模型，即：P（政治趋势变化）、E（经济环境变化）、S（社会的消费者习惯变化）、T（技术革新）。

（3）内部市场环境：了解的是行业上下游供应链的运转关系，同时需要注意同一细分市场下的典型企业的特点情况。内部环境市场表面上市分析产业链上下游和竞争，最终是为了找到业务通用的玩法和规则，也就是找到行业通用的业务模式种类。

（4）标杆企业分析：对于典型标杆企业我们要梳理出企业的目标用户、产品与服务、销售渠道、供应链以及核心优势。分析标杆企业的目的在于对内部市场环境分析得到的业务模式的具体表达，类似于具体用户故事与用户群体的关系。

（5）该行业其他SaaS产品即竞品分析：竞品的目标群体有哪些，与自家目标用户是否重合？以及竞品的主打核心使用场景都有哪些？目的：通过SaaS竞品分析，回到自身产品的定位上，对比找出自家SaaS产品的差异和竞争点。

了解了行业基本情况之后，进一步回答行业分析的7个关键问题：

1. 核心用户是谁？谁在使用该产品？
2. 行业提供了什么样的用户价值？行业是做什么的？提供什么产品或服务？谁对购买行为有决定权？决定的标准是？
3. 行业产业链、从源头到终端有哪些环节？上下游的环节？环节哪些企业？提供什么产品服务？这些环节的代表性企业？这些龙头企业都在做什么事情？（对行业标杆企业进行深入研究，研究他们在不同发展阶段是如何思考、解决问题，如何发展的。）
4. 驱动行业发展的关键因素。要想在行业里快速发展，哪些因素是必须？充分？如技术因素、资本、产品、行业、关键人、运营、政策、市场、渠道因素等。

比如说对于一款电商产品，产品因素、运营因素、渠道因素就是关键。产品要设计的优惠、吸引人；要有强有力的运营团队、随时更新赶得上大众口味的变化；渠道要宽广。

1. 市场和竞争状况如何？和谁竞争、在哪竞争、靠什么竞争、如何竞争？
2. 未来的发展趋势。行业处于初创、成长、成熟、衰退期？行业未来发展？哪些因素驱动行业发生变化？
3. 商业模式是什么？怎样赚钱？从而知道如何提升运营效率、降低生产和运营成本。

3.2 微观运作流程

了解同一行业下不同公司的运作模式有什么差异，真实还原客户业务流程。这里可以参考【产品设计思路】文章里面的“业务流程梳理”，这一点多是产品经理在设计产品时需要调研的工作。从运营的角度来说，初步了解行业里面不同公司的基础业务流程即可。

3.3 客户定位

在了解了整个行业和行业中各个企业的流程模式之后，就可以做客户定位了。这一步是为了确认你的产品适配了行业中哪一部分公司，确认目标客户群并有针对性的输出产品。

关于行业调研如何作用于产品可以参考我的过往文章《行业调研闭环》。

四、客户拜访调研及客户画像

4.1 如何做客户调研

调研对象：全盘考虑整个业务的运转流程，梳理决策链；分别调研决策者和使用者。

                  决策者——为了了解下单决定因素；使用者——为了深入打磨产品功能；

调研目的：关注需求解决了什么样的业务问题。

调研结果：SaaS产品由于业务千差万别，且天然存在大量个性化需求，因此结果会极度分散。我们的目的就是抽取出客户的共性需求做成主产品，后期再根据需求完成不同客户的定制化需求。

这里补充一点，如果在未来上线的过程中，甲方一直提出定制化需求怎么办？产品经理和团队，在面对特殊性的定制需求时，需要考虑三点问题：

1）这个需求对SaaS产品未来标准化是否有促进的作用？

2）这个需求如果做了，会不会影响到其他正常使用产品的用户，这个影响层面大不大？

3）这个客户与你们公司战略是否契合？举个例子，如果你们公司就是为了签下这个甲方（也许是行业巨头），目的是变成该企业的信息化部门团队，那接受特定需求则是必要的了。

1调研前11个问题自检清单

可以在之前的一篇文章【如何做客户调研】中复习，此处不再赘述。

2调研流程三步走

调研流程三步走：定义并选择标杆企业→ 梳理业务链条角色→ 观察与调研。

（1）由于是标杆企业，说明该企业的业务流程是能够经得起行业验证的，也说明标杆企业更具有行业的代表性；另一方面由于标杆企业在行业内具有一定的影响力，并且我们的经历有限，因此可以通过标杆企业来影响其他的使用者，让其他的使用者跟着标杆企业去学习。

因此，我们定义了调研的标杆企业后，需用定义出其标杆企业的客户画像.

（2）首先我们可以通过业务内部系统得到其组织架构，根据组织架构进行业务链条的梳理，直至找到业务链条上的全部角色，最后根据不同角色的工作职责进行角色特征的定义。

这里需要注意的是，由于SaaS业务极度注重业务闭环，因此有可能忽视了某些业务链条上不重要的角色，也有可能会导致整个业务链条无法闭环，从而导致调研失败。

（3）驻场：可以深入业务需求方的工作场景，近距离观察各个业务链条上的角色日常的工作方式（在什么情况下，干了那些任务，完成了业务上的那些目标），了解每个角色的核心业务工作流程。

轮岗：直接上手体验业务方的工作，可以更深刻的理解业务需求；

调研：我们可以从流程维度、具体场景纬度来思考：流程维度：比如，最近一段时间工作上最花精力的几件事情是什么，是否解决，是怎么解决的；你所负责的工作与那些人沟通会比较多，沟通的目的是什么？具体场景纬度：比如，在工作上，什么情况下，会遇到什么问题，这些问题你会怎么去处理？这些问题会导致哪些问题的出现？

针对不同层次的客户调研方式上的侧重点不同

     头部客户做深度调研时：推荐客户拜访、出差驻场

     普通客户：电话、问卷、反馈

不同阶段的调研方式上的侧重点不同

     早期和中期做深度调研

     后期通过电话/问卷/反馈

3调研结果梳理

以下6个问题需要在调研结束后确认：

1）企业的组织结构及流程：是企业的哪个部门在使用你的产品（业务背景）

先了解大的业务背景，绘制一张组织结构图，可以帮助我们更好地了解业务。比如之前我们的一个比较大的客户，在去年开始大规模裁员，整个企业开始降成本，那就会有个判断，可能现在企业比较需要可以帮助他们降本的工具。

2）他们公司/部门的OKR是什么（业务目标）

不同的部门，处于不同角色。他们的目标也是不同的，比如销售部可能更注重的是营销、品牌、流量。IT部门属于支持部门，更注重流程的管理、降低成本等。

清楚用户的目标，才能让我们的产品更贴合他们。否则双方的价值理念可能就是不一样的。不能让产品成为我们的自嗨。

3）他们遇到了什么问题？——描绘用户故事（旧体验）

4）如果使用你们产品，可以帮助他们解决什么问题？（新体验）

我们为企业解决了什么问题：是获取流量、提升效率、降低成本？通常来说可以给企业提高营收的>提效降本。

俞军的用户体验公式：产品价值= (新体验– 旧体验)- 迁移成本。对于企业来说，软件的迁移、培训、推广都是需要成本的，如果提供的价值不够深入，用户往往不愿意付出那么高的成本而去使用你。

5）用户是否愿意为你的产品付费从而解决他们的问题。

客户不愿意付费可能有几个原因：

1、客户的成本预算不足；

2、客户并不着急于购买SaaS产品（阻碍业绩绩效目标达成的障碍不大）；

3、SaaS产品价值未能与客户期待值匹配；

4、企业自身对云服务并不信任；

那要如何引导他们付费呢？

1、可以通过教育客户的方法：输出一份资料（可以是行业解决方案），看它的竞争对手是如何解决该问题和痛点的；其竞对解决成果如何；你的产品及解决方案如果被客户采纳了，将如何提升市场份额/在行业中的竞争地位；

2、双方公司加入“共同成长计划”。我们可以免费提供SaaS产品服务，但是对方需要持续的为SaaS产品提供需求反馈。

6）和竞品相比，你的优势在哪里？

客户需要说服公司进行购买，大型项目有的时候需要走招投标流程。如果使用单一来源采购的话，客户需要说清楚，为什么只买你们产品。

4.2 客户问题的场景描述

在按照客户调研的步骤走过几家客户之后，相信你已经对客户的需求有了大概的了解。下面就是要梳理你的目标行业客户遇到的问题和场景，可以使用下列场景描述的七要素来描写：

1. 一个用户；
2. 在某一个特定的环境下；
3. 出现某一特定的时机；
4. 带着某一个目标；
5. 采取了一系列动作；
6. 和某些介质交互；
7. 完成某一个特定的任务。

4.3 客户画像

客户调研之后，我们要根据个别的客户画像抽象成一个综合的目标客户画像。这里可以参考过往专题【如何做客户画像】。

五、产品设计

第五步，决定了你们是做通用还是垂直型SaaS，了解了你产品要服务的行业和客户，也拜访完标杆客户/目标客户、做完了客户画像，下一步就是设计产品功能。

产品设计大多是需要产品经理来完成的，这里专门拿一个专题来写，可参考过往专题【SaaS产品的产品设计流程】。

六、内部推广

产品开完完成上线后，就需要在甲方/使用者内部推广使用了，这一步讲讲内部推广的内容、以及运营在这个环节需要完成的工作。

6.1 内部推广流程

第一步，全员通知，要确保每个使用者都收到了邮件或其他形式的通知；

第二步，公布流程，比如原来的方式将使用到什么时候、新提交的内容必须使用新系统；

第三步，解散原流程；必须断掉原来的流程、否则总对旧流程有依赖性；

第四步，使用新流程：同步新流程的使用操作手册和答疑解惑路径。

6.2 常见问题和解决方案

SaaS产品是需要对方使用的，那如果使用者不用呢？

内部推广常见问题：

1、员工对产品无感、不会用；

2、员工不愿意用；

3、推广者不够强势，推不动。

解决方案：

1、制作该使用场景的简易操作手册；培训关键用户（成为讲师等）；将培训过程录制、方便员工随时查看；作为新员工培训和考核内容。

2、以管理者身份发送通知；制定相关工作规范；明确奖惩制度；定期发送使用报告（看到每个人的使用情况，发红黑榜）。

4、管理者带头使用；管理者参与规章制度的制定和颁布；给推广者明确、公开的授权。

内部推广三步走

1确定早期支持者（power user）——2建立内部支持渠道（简化版帮助手册）——3内部大规模推广（打造最佳实践）

*谁是power user：能调动资源的人、老板和老板助理、使用部门的经理。

*什么是最佳实践：如果出现某场景，应该怎么做。

如何打造最佳实践/案例？

1、先归纳产品的价值点，匹配符合客户的价值点；

2、其他客户是如何感知该价值的？其他客户遇到该问题采取的动作是什么？最终效果怎样？

3、对工作内容和解决方案包装和优化，使其更具有普适性；

4、结构化最佳实践，遇到问题--解决方法--优势/效果。

如果推广受挫怎么办？

了解是为什么没用：是有限制导致没用、还是使用者主观上不愿意使用。然后根据原因、输出对应的解决方案。

七、销售、客户维护和客户成功

产品上线后，就需要销售给客户、并维持客户成功了。这个阶段的负责人是csm团队和售后团队；同时运营和销售团队也都要注意客户关系的维护。

客户成功有三个方面的职责：

一是进行产品的实施交付并为客户提供使用指导和业务解决方案；二是总结客户案例及客户的业务现状，驱动产品升级和营销动作；三是用户续约。

产品一定不是销售完给客户就结束了，SaaS产品涉及到续费、增购、扩充购买品类等；针对KA客户要保持高频拜访，对普通和小微客户要批量覆盖、适频沟通。

以上就是SaaS产品输出全流程了，主要分为SaaS分类及产品方向定位、行业分析和客户定位、客户拜访和客户画像、产品设计、内部推广、客户维系这7个方面。产品输出流程针对所有B端产品都是适用的，企业可以根据自己的实际情况，选择适合自己的环节。有些具体环节在过往文章里有些过，可以关注我的专栏查看哦。

作者：是华莹呀
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